Manager différentes générations, c’est le défi que personne n’a demandé, mais que beaucoup de responsables subissent ! Trois, voire quatre générations dans la même entreprise, c’est autant de façons de travailler, de communiquer ou de concevoir l’autorité. Sur le terrain, au quotidien, les tensions couvent et les talents partent pendant que les managers continuent de chercher la cause ailleurs.

Hun-hun ! Et si le problème n’était pas tant les écarts d’âges entre vos collaborateurs que la façon dont vous les dirigez ? Je le vois dans chaque entreprise que j’accompagne : on gère l’intergénationnel par défaut, par intuition, par habitude. Rarement par stratégie. Et ça coûte cher !

4 générations, 1 seule entreprise. Zéro mode d’emploi livré avec !

Courbe démographique oblige, dans bon nombre d’entreprises, les équipes mutligénérationnelles sont la norme. Et l’allongement de l’âge de départ à la retraite ne va qu’accentuer cette situation ! Boomers, X, Y et Z cohabitent donc dans les mêmes open spaces, fréquentent les mêmes réunions Teams ou ont affaire aux mêmes processus d’évaluation (conçus, le plus souvent, par et pour une seule d’entre elles.)

Résultat : des frictions qu’on diagnostique comme du mauvais caractère, des talents qui partent avant qu’on ait compris pourquoi ils étaient arrivés, et des managers épuisés à force de marcher sur des œufs.

Le travail multigénérationnel se conçoit plutôt que de s’improviser. Et croyez-moi, la différence se voit sur le bilan !

Ce que vos chiffres ne vous disent pas encore

McKinsey, (ZE référence mondiale du conseil en stratégie), l’a documenté : les équipes dirigeantes diversifiées surperforment leurs homologues de 39 %. Le BCG (l’autre méga référence du conseil stratégique) ajoute que la diversité de profils génère jusqu’à 19 % de revenus supplémentaires issus de l’innovation.

Ces chiffres ne parlent pas que de genre ou d’origine. Ils parlent de diversité de perspectives. Les générations, elles, en sont un levier (souvent sous-exploité.)

Ces chiffres parlent de diversité de perspectives. Les 4 générations, elles, en sont un levier à condition de les gérer comme tel.

Trois leviers pour passer du chaos à la plus-value

Il existe des points de bascule précis à partir desquels une organisation cesse de subir ses générations pour commencer à en tirer parti. Pour les trouver, questionnez votre façon de faire :

Le premier ? Arrêter de chercher ce qui sépare vos générations pour trouver ce qui les rassemble. Parce que du boomer au Z, vos collaborateurs veulent tous, au fond, la même chose. (Oui, vraiment. Et c’est plus simple qu’il n’y paraît.)

Les deux autres touchent à la façon dont vous accueillez vos recrues, et à la collaboration. La vraie. Je vous dis tout en conférence.

Nommer ces leviers est la partie facile. Les ancrer dans une organisation sans créer de résistances, c’est une autre histoire.

Manager les différentes générations : le vrai risque, c’est l’immobilisme

Prenons 2 exemples : Nokia et Kodak, deux leaders mondiaux… Enfin……… deux ex-leaders mondiaux ! Leur point commun ? L’incapacité à intégrer des façons de penser différentes de celles qui les avaient rendus grands. L’arrogance du succès, c’est le luxe qu’aucune organisation ne peut se payer deux fois.

Diriger une entreprise aujourd’hui, c’est accepter que chaque génération qui arrive transforme les règles du jeu et comprendre que résister à cette transformation coûte infiniment plus cher que de s’y préparer. Pourquoi ? Parce que le monde change, et vite. Maintenant, entre employeur et employé, c’est donnant-donnant.

Alors je vous pose la question directement : est-ce que votre organisation sait vraiment tirer la plus-value de chacun ? Ou est-ce qu’elle la laisse filer avec le prochain qui claque la porte ?

Sources :

• McKinsey : Diversity Matters Even More: The Case for Holistic Impact (décembre 2023)
• BCG : How diverse leadership Teams Boost Inovation